Num setor reconhecido pela estabilidade e pela hierarquia, a decisão de reestruturar toda a organização em equipas ágeis parecia um risco calculado, mas inevitável. O mercado evoluía a um ritmo que a estrutura interna já não conseguia acompanhar.

Novos concorrentes, clientes mais exigentes e ecossistemas digitais em rápida expansão tornavam urgente aproximar a velocidade interna da velocidade do mercado. Apesar do talento e da dedicação, faltava autonomia, clareza e confiança para agir.

A liderança sabia que precisava de mais do que reorganizar equipas; era necessário mudar comportamentos e alinhar a cultura com o ritmo do negócio.

A transformação foi desenhada como uma mudança estrutural e cultural com cinco objetivos centrais:

• Redesenhar a estrutura em equipas ágeis, alinhadas a domínios de negócio e valor
• Simplificar a governação, reduzindo níveis hierárquicos e acelerando decisões
• Criar objetivos e métricas comuns (OKRs) que ligassem estratégia, execução e impacto
• Mobilizar a liderança para patrocinar ativamente a mudança, com presença e coerência
• Assegurar adoção real, traduzindo o novo modelo em comportamentos quotidianos

🎯 O propósito: fazer da agilidade uma prática viva, não um programa.

A mudança começou no modo como a organização se estruturava para entregar valor. As equipas deixaram de estar divididas por função e passaram a organizar-se em torno de produtos e objetivos concretos. Cada grupo passou a ter uma missão clara, indicadores próprios e liberdade para decidir como chegar lá.

O modelo hierárquico deu lugar a uma colaboração transversal, com ciclos curtos, decisões partilhadas e revisões frequentes. As reuniões tornaram-se mais objetivas, os bloqueios começaram a ser resolvidos em tempo real e as prioridades deixaram de depender de aprovações sucessivas. Em poucas semanas, os primeiros sinais de agilidade começaram a surgir: entregas mais rápidas, equipas mais alinhadas e uma nova energia que se sentia no terreno.

Mas a verdadeira mudança nasceu da forma como as pessoas a viveram. A liderança decidiu ser o exemplo visível do que pedia aos outros: estar presente, ouvir, ajustar, comunicar com clareza e confiar. Os diretores participaram nas reuniões de equipa, celebraram pequenas vitórias e não tiveram receio de aprender junto com as suas pessoas.

Em vez de relatórios, surgiram conversas. Em vez de planos extensos, perguntas simples:

“O que vos está a travar?”
“Como podemos ajudar?”

As equipas começaram a apropriar-se do novo modelo, redesenharam as suas rotinas e criaram rituais próprios de partilha. O erro deixou de ser um problema e passou a ser uma fonte de melhoria. À medida que os resultados se tornavam visíveis, o ceticismo deu lugar à curiosidade e depois ao envolvimento genuíno.

💬 A estrutura criou espaço para a autonomia e a autonomia alimentou a confiança.

Foi nesse momento que a transformação deixou de ser um projeto e passou a ser um movimento. Cada avanço operacional reforçava o compromisso humano e cada gesto de liderança autêntica acelerava o progresso. O ponto de viragem foi silencioso, mas evidente, a mudança passou a acontecer por si.

Indicadores quantitativos (12–15 meses):

• 🔁 Frequência de entrega: passou de 5–6 por ano para ciclos mensais
• ⏱ Tempo médio de execução: reduziu-se de 24 para 6–8 semanas
• ✅ Defeitos críticos pós-lançamento: menos 45%
• 💡 Employee engagement: +15 pontos
• 📊 Cumprimento regulatório: 100%

Impacto qualitativo:

• A organização ganhou ritmo e clareza operacional.
• O diálogo entre níveis hierárquicos tornou-se direto e construtivo.
• A autonomia gerou motivação e confiança sustentada.
• A agilidade deixou de ser metodologia, tornou-se identidade.